Die Komplexität eines Pflegeunternehmens spiegelt sich nicht nur in der Anzahl der Mitarbeiter und der Kunden wider, sondern in den Beziehungen untereinander.

Jeder spricht mit jedem über alles und je unterschiedlicher die Bedürfnisse und Meinungen sind desto komplexer ist das kommunikative Miteinander.

Unterstellt man, dass ein Konzern 100 lokale Pflegeunternehmen mit jeweils 100 Plätzen und 100 Mitarbeiten in 100 unterschiedlichen regionalen Märkten in Deutschland hat, bedeutet es, dass individuell für jedes der 100 lokalen Pflegeunternehmen lokale Unternehmensziele und lokale Unternehmensstrategien in Abstimmung mit den Konzernzielen und den Konzernstrategien entwickelt und vor allem durch die 100 Mitarbeiter mit den 100 Kunden und deren 200 Angehörigen umgesetzt werden müssen.

Die möglichen Beziehungen der Menschen (Mitarbeiter, Kundschaft und Sonstige) in einem der o. g. Lokalunternehmen beliefen sich auf über 100.000 informelle Kommunikationsmöglichkeiten. Im gesamten Konzern wären es über 10.000.000 Möglichkeiten.

Das eine nicht zielorientierte Darstellung des Unternehmens kaum und wenn, dann nur begrenzt Einhalt geboten werden könnte ist deutlich.

Dass die primäre Leistungserbringung durch den einzelnen Mitarbeiter und die Leistungsübergabe durch ihn an den Kunden zeitgleich – ohne detaillierte Ergebnisqualitätskontrolle - erfolgt, verschärft die Situation erheblich.

Gesagt ist gesagt und getan ist getan.

(Auch ein Rückruf, weil Fehlleistungen erbracht wurden, ist nicht möglich.)

All dies verstärkt den Druck auf die Unternehmensleitung die Rahmenbedingungen in der Art zu gestalten, dass die Mitarbeiter motiviert und zielorientiert ihre Leistung erbringen können.

Würde dieser Weg kompetent beschritten, wäre es der sinnvollste um mit der Komplexität erfolgreich umzugehen.

In jedem Unternehmen herrschen immer ein oder mehrere organisationale Energiezustände. Als Energiezustände verstehen wir die mentale Einstellung und der emotionale Zustand der Menschen in einer Organisation.

Wir unterscheiden zwischen korrosiver und produktiver Energie sowie zwischen resignativer und angenehmer Trägheit als organisationale Energiezustände.

Komplexität beherrscht man nur in den Energiezuständen der produktiver Energie oder der angenehmen Trägheit. Diese Energiezustände stellen sich nicht von selbst ein, sondern bedürfen einer kompetenten Führungsleistung aller Leitungskräfte auf allen hierarchischen Ebenen. (Die Beherrschung der organisationalen Energiezustände ist ein eigenes Thema.)

Fazit: Führung ist mehr als den Mitarbeitern Kennzahlen hinzulegen, mit der Aufforderung diese einzuhalten.

Dass der kompetente Umgang mit den organisationalen Energiezuständen (Empowerment) und eine „qualitative“ Kommunikation eine bedeutende Rolle im Pflegeunternehmen einnimmt ist unter Beachtung des o. G. zwangsläufig, um das operative Geschäft zu beherrschen.