Ist ein Pflegekonzern ein Unternehmen mit mehreren "Pflege-Standorten"?
Oder ist er eine Unternehmensstruktur mit einer Konzernleitung inkl. einer Zentralverwaltung und mehreren Lokalunternehmen bzw. Profitcenter im jeweiligen regionalen Markt?
Der Unterschied sieht auf den ersten Blick nicht bedeutend aus, jedoch bei detaillierter Betrachtung ist diese Unterscheidung von höchster Bedeutung.
Unterstellt man, dass ein Konzern 100 lokale Pflegeunternehmen mit jeweils 100 Plätzen und 100 Mitarbeiten in 100 unterschiedlichen regionalen Märkten in Deutschland hat, bedeutet es, dass individuell für jedes der 100 lokalen Pflegeunternehmen lokale Unternehmensziele und lokale Unternehmensstrategien in Abstimmung mit den Konzernzielen und den Konzernstrategien entwickelt und vor allem durch die 100 Mitarbeiter mit den 100 Kunden und deren 200 Angehörigen umgesetzt werden müssen.
Somit gehört die Strategie-Umsetzung zu den Aufgaben der Mitarbeiter, indem sie in ihrem täglichen Handeln die Zielerreichung im Fokus haben. (Die funktionierende Strategie ist ein eigenes Thema.)
Dass die Leistungserbringung durch den Mitarbeiter und die Leistungsübergabe durch ihn an den Kunden im Betreuungs- und Pflegebereich zeitgleich – ohne detaillierte Ergebnisqualitätskontrolle - erfolgt, erschwert eine einheitliche, stringente Strategie-Umsetzung. Umso wichtiger ist zu Wissen, wo die Stärken und die Schwächen liegen.
Als Informationsgrundlage dient die SWOT-Analyse (Stärke-Schwäche-Chancen-Risiken).
Diese SWOT-Analyse zeigt die Stärken und Schwächen des Lokalunternehmens aus Sicht der Kunden, Angehörigen, Zuweiser und Meinungsbildner, denn diese Sicht entscheidet über die Auslastung und damit über die Erträge des Lokalunternehmens und somit über die des Konzerns.
Dass diese Sicht einen individuellen und regionalen Maßstab anlegt und letztendlich den Grad der individuellen Bedürfnisbefriedigung der „Kundschaft“ widerspiegelt und über Erfolg oder Nichterfolg entscheidet ist deutlich.
Um eine sinnvolle Engpassanalyse durchzuführen, sowie auch die anschließende Bewertung, bedarf es der Klarheit der Stärken und Schwächen.
Um einen hohen Grad von Qualität und Objektivität der Ergebnisse einer SWOT-Analysen zu erreichen, sollten nur ausgewiesene externe Experten mit langjähriger Führungserfahrung und detaillierten Branchenkenntnissen für die Erstellung und Bewertung dieser SWOT-Analyse ausgewählt werden.
Fazit: Der Vorstand eines Pflegekonzerns steht vor der Herausforderung, seine „Lokalunternehmen“ – mit der jeweiligen Spezifikation – im Sinne der Konzernziele als eine Unternehmensstruktur zu führen.
Bedingt durch die Tatsache, dass diese „Lokalunternehmen“ Unternehmen bzw. Profitcenter und keine Standorte sind, ist die daraus resultierende Komplexität enorm.
Die Ergebnisse der o. g. SWOT-Analyse verschaffen dem Vorstand qualitativ hochwertige Informationen über die Stärken und Schwächen jedes seiner Lokalunternehmen aus Sicht der relevanten „Kundschaft“. Des Weiteren bieten sie die Grundlagen der Entwicklung der lokalen Ziele und Strategien im Sinne der Erreichung der Konzernziele. Diese SWOT-Analyse dient letztlich der Ertragssteigerung bzw. der Ertragssicherung.
Ergänzend sollte eine SWOT-Analyse, die ihr Augenmerk auf die Konzernorganisation und auf die Themen rund um das Kapital legt, erfolgen. Diese dient letztlich der Kostenreduzierung bzw. der Kostensicherung und der Kapitalbeschaffung. Hierbei ist die Kundensicht nicht von besonderer Bedeutung.